Совершенствование системы стимулирования педагогических работников. Тема: Стимулирование мотивации учителей. Повышение эффективности стимулирования работников гбоу спо анжеро-судженского горного техникума

Совершенствование системы стимулирования педагогических работников. Тема: Стимулирование мотивации учителей. Повышение эффективности стимулирования работников гбоу спо анжеро-судженского горного техникума

Мотивация и стимулирование труда, как метод управления педагогическим коллективом дошкольного образовательного учреждения в условиях модернизации дошкольного образования

МБДОУ «ДСКВ № 120» г. Братска

Мыльникова Татьяна Владиславовна

В настоящее время объём управленческих обязанностей в условиях модернизации дошкольного образования значительно расширился и усложнился. Сегодня одной из основных задач руководителя в условиях введения ФГОС ДО, является повышение эффективности профессиональной деятельности педагогов за счёт всестороннего развития и разумного применения их творческих сил, повышения квалификации, ответственности, инициативы.

Улучшение педагогики на курсах бакалавриата принесет пользу всем студентам, специальностям и специальностям. Тесное взаимодействие между учреждениями также позволило бы программам по сохранению повысить ответственность за обучение студентов в школах и округах партнеров. В договорных соглашениях указывается уровень обслуживания и взаимодействия, которые должны предоставляться учащимся, а также кто будет отвечать за оценку успеваемости учащихся. В этих соглашениях также указывается финансирование, которое будет осуществлять каждый партнер, для поддержки этих и других усилий партнерства.

Управление коллективом включает в себя многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально психологические аспекты управления. Ключевое место занимает определение способов повышения эффективности профессиональной деятельности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Предполагаемые здесь партнерские отношения также предоставят школьным округам возможности для совершенствования своих программ профессионального развития в области науки, математики и технологий. В соответствии с их работающими районами учителя могли бы получать академические кредитные и непрерывные образовательные подразделения в двух - и четырехгодичных колледжах в рамках своего конкретного партнерства или, возможно, даже в рамках системы партнерских связей, программы обучения учителей которой связаны посредством информационных технологий.

Актуальность мотивации и стимулирования труда сотрудников дошкольных образовательных учреждений на сегодняшний день обуславливается целым рядом факторов. К таким факторам относятся: профессиональная и психологическая неподготовленность кадров к быстрой смене процессов модернизации в дошкольном образовании; нехватка квалифицированных педагогических кадров , что приводит в свою очередь к усиленным нагрузкам работающих, отражается на качестве образовательного процесса ; несоответствие образования педагогов и той деятельности которую они осуществляют, что так же влечёт за собой необходимость обучения и переучивания непосредственно в ходе работы ; невысокий уровень оплаты труда , который провоцирует уход молодых, перспективных, дипломированных специалистов в другие отрасли; необходимость внутренней мотивации сотрудников для более эффективной реализации целей учреждения.

В договорных соглашениях, аналогичных соглашениям между высшим образованием и промышленностью, высшие учебные заведения в партнерстве могли бы разрабатывать и предлагать текущие комплексные программы профессионального развития, ориентированные конкретно на потребности преподавателей науки, математики и технологий. Многие факультеты колледжа имеют опыт, возможности и оборудование, необходимые для того, чтобы предлагать учителям курсы высшего уровня, которые им необходимы, чтобы получить гораздо более глубокие знания и понимание предмета, который они учат.

Очень важно, насколько руководителю дошкольного образовательного учреждения удастся выстроить свою систему мотивации и стимулирования труда педагогов, с целью наиболее эффективной работы всего педагогического коллектива в создавшихся условиях.

Система мотивации, встроенная в общий хозяйственный механизм, даёт дополнительную возможность руководителю влиять не только на коллектив, но и на конкурентоспособность самого образовательного учреждения. Способность руководителя эффективно мотивировать своих сотрудников является одним из источников ее долговременного процветания, приводит к росту конкурентоспособности организации, к чему и стремятся руководители всех организаций, что так же определяет актуальность данного вопроса.

Опытные преподаватели, вероятно, будут готовы к таким курсам; то есть более мотивированные и лучше подготовленные через их опыт в классе, чтобы узнать о более абстрактных проблемах, таких как теории обучения и познания. Некоторая комбинация преподавателей из жизни и физических наук, школ образования и учителей может стимулировать уровни профессионального и интеллектуального роста, которых было бы почти невозможно достичь из других аналогичных программ, предлагаемых только по округам или высшим учебным заведениям.

Партнерства также могли бы работать со своим отделом образования штата, чтобы найти способы предложить соответствующий академический кредит учителям, которые повышают свои знания в области контента и учебные навыки в области науки, математики или технологии. Присвоение соответствующего академического кредита особенно важно для учителей, которые могут не иметь конкретных учебных полномочий в области науки, математики и технологий, но которые, как ожидается, будут преподавать эти предметы в любом случае.

Мотивировать значит опосредованно воздействовать таким образом, чтобы поведение, дела и поступки соответствовали запланированным требованиям учреждения, способствовали развитию самого педагога. Каждая организация имеет свою систему мотивации труда персонала. Выстроить её так, чтобы она отвечала целям организации, помогала добиваться эффективного управления и в то же время не создавала отрицательного микроклимата в коллективе – одна из главных задач руководителя управленца.

Для этих учителей наиболее приемлемыми могут быть курсы бакалавриата в области науки, математики или техники. Однако, поскольку эти учителя уже получили степень бакалавра, некоторые штаты не разрешают им получать кредиты на непрерывное образование, поступая на курсы бакалавриата. Курсы для выпускников можно рассматривать как решение; однако, как предлагается в настоящее время, они не могут предоставлять учителям такое образование и профессиональное развитие, которые наилучшим образом отвечали бы их потребностям.

Комплексные программы, которые партнерские отношения могли бы развивать и предлагать опытным преподавателям, могут решить эту проблему не только путем предоставления соответствующих курсов преподавателям, но и путем устранения официальных проблем, связанных с тем, будут ли полученные кредиты соответствовать соответствующим академическим уровням обучения.

Целью моей работы являлось изучение теоретических подходов к мотивации труда персонала в условиях модернизации дошкольного образования и разработка путей совершенствования системы мотивации персонала в условиях дошкольного образовательного учреждения.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решались следующие задачи :

Учителя в партнерских округах также могут участвовать в исследовательских проектах по своим дисциплинам, работая с преподавателями колледжа, которые участвуют в партнерстве или с учащимися или аспирантами, которые занимаются дисциплинарными или междисциплинарными исследованиями. Учителя также могли бы расширить возможности для проведения исследований, связанных с совершенствованием науки, математики или технологического образования. Например, партнерство может помочь студентам-студентам работать с детьми в партнерских школах, а также устанавливать способы для преподавателей использовать научное оборудование, вычислительные средства и программное обеспечение, математические манипуляции и другие ресурсы, принадлежащие партнерам высшего образования.

  • рассмотрение теоретических основ мотивации и стимулирования персонала;
  • изучение роли системы мотивации персонала;
  • рассмотрение теорий мотивации и их характеристика;
  • проведение анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда работников в учреждении;
  • разработка системы мер по повышению мотивации персонала.

Объектом моего исследования являются отношения, возникающие в процессе управления персоналом Муниципального бюджетного дошкольного образовательного учреждения «Детский сад комбинированного вида № 120» города Братска.

В некоторых случаях преподаватели колледжа также могли бы воспользоваться использованием оборудования, такого как математические манипуляции, которые чаще всего встречаются в школах К-12 в партнерстве. Часть средств, выделенных на партнерство, должна быть выделена для того, чтобы предоставить учащимся-участникам этого исследования как из учреждений-партнеров К-12, так и высших учебных заведений с достаточным временем для планирования, работы со студентами или аспирантами и оценки эффективности их работы.

Очевидно, что, как указано выше, для этой модели педагогического образования потребуются новые подходы и источники финансирования. Такие средства могут быть реализованы из нескольких источников, в том числе из школ, которые обычно отсеиваются школьными округами для обучения учителей, хотя в некоторых школьных округах объем выделенных средств, возможно, потребуется увеличить с учетом важности профессионального развития, Можно было бы получить поддержку от местных предприятий и отраслей, которые публично признали важность образования в области науки, математики и технологий и, возможно, даже финансировали такие улучшения в прошлом.

Предметом – приемы, методы и подходы к мотивации персонала.

Гипотеза : на стабильность кадрового состава и эффективность работы коллектива образовательного учреждения в условиях модернизации влияет система мотивации и стимулирования труда персонала в ДОУ.

При проведении работы и её написании использовала различные методы исследования : монографический - теоретический анализ литературы, научных трудов по проблеме мотивации и стимулирования персонала; эмпирический - наблюдения, методы опроса (анкетирование, интервьюирование); тестирование; сравнительный – анализ.

Поскольку профессиональная подготовка учителей должна параллельна программам развития, которые поддерживают людей в других профессиях, работодатели учителей должны рассматривать постоянное повышение профессионального уровня как основной компонент своей приверженности своим сотрудникам. Это обязательство должно включать адекватную финансовую поддержку. Финансовая поддержка школьных округов должна быть неотъемлемым компонентом любого бюджета, созданного для партнерских отношений. Скорее, учитывая накопленный организм убедительных доказательств того, что успеваемость учащихся напрямую связана с уровнем знаний учителей предмета и надлежащих способов его преподавания, районы должны рассматривать текущие высококачественные программы профессионального развития для учителей как важнейшие инвестиции для улучшение обучения студентов.

  1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так.

В дополнение к созданию более совершенных программ педагогического образования, тщательно продуманные и продуманные партнерские отношения могут обеспечить множество других преимуществ для людей и учреждений. Координация усилий по привлечению студентов к науке и математике. Для науки и математики нехватка учителей, по-видимому, локализована, по крайней мере, на данный момент. Это говорит о том, что благодаря скоординированным усилиям партнерские отношения с местными школьными округами могут быть особенно эффективными в привлечении выпускников местных.

Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Небезосновательно ожидать, что учащиеся школ, участвующих в партнерских отношениях, уже испытали бы такие виды обучения, которые заложили бы основу для их продолжения, чтобы стать самими эффективными учителями. Скоординированные программы обучения учителей, предусмотренные предлагаемыми здесь партнерствами, помогли бы этим учащимся стать особенно квалифицированными кандидатами-учителями.

Кроме того, благодаря программам и стимулам партнерские отношения могут стать важными катализаторами, которые поощряли высокопоставленных местных студентов рассматривать карьеры, преподающие науку, математику или технологию. Например, партнерские отношения могут предоставить местным студентам возможность тесно взаимодействовать со студентами и преподавателями-наставниками, которые участвуют в партнерстве. Партнерства могут предлагать потенциальным кандидатам-учителям возможность посещать и участвовать в программах рекрутинга, спонсируемых университетом, в течение учебного года, в выходные или в летние месяцы.

Мотивация – это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, поскольку работник одновременно выступает как субъект и объект мотивации. В ней различают два аспекта: побуждение самого себя (самомотивация) и побуждение за счёт внешних воздействий (стимулирование).

Партнерские отношения также могут создать согласованную систему консультирования, охватывающую годы средней школы и колледжа, чтобы побудить больше студентов рассматривать преподавание в качестве карьеры. Доступность студентов-учителей и стажеров. Установление формального соглашения, которое позволяет студентам-преподавателям и стажерам получить доступ к школьным округам партнеров, предоставит этим районам доступ к пулу учителей-хранителей, которые участвуют в двух - и четырехгодичных колледжах и университетах в рамках партнерства.

Для эффективного использования мотивации в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки. В основе мотивации лежат потребности. Они выступают внутренними источниками развития личности и ее деятельности.

Поскольку все стороны согласились бы на стандарты подготовки консервов в науке, математике и технологии, а также в педагогике, районы могли бы быть уверены, что эти ученики-хранители будут иметь право на практическое занятие, стажировку или другой опыт преподавания. В свою очередь, высшие учебные заведения могут быть уверены в том, что учащиеся, которых они отправили в качестве учителей-учителей, будут иметь высокий уровень преподавания, чему помогают опытные преподаватели района в консультации со студентами колледжей или университетов.

Потребность - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо (нужда), принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида .

Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Препятствием для этого плана является необходимость финансовой поддержки. Многие потенциальные кандидаты на учебу, особенно из более низкого социально-экономического или недопредставленного населения, не могут позволить себе проводить длительные периоды времени на практических занятиях или других видах обучения студентов из-за семейных и других финансовых обязательств. Финансовая поддержка потенциальных учителей позволит более разнообразному населению рассматривать преподавание как профессию.

Определение и обеспечение соблюдения стандартов качества подготовки учителей и профессионального развития, включая маршруты сертификации. Преподавателей науки и математики. Принудительные стандарты являются важными компонентами эффективного педагогического образования. В партнерских отношениях как высшее учебное заведение, так и школьные партнеры должны разрабатывать взаимоприемлемые цели и задачи для программ, в которых они участвуют, и делать то, что необходимо для обеспечения выполнения этих целей.

Более заметную роль в мотивации играет интерес – глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, что делать и как.

Также важное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель выбрана правильно и понятна работнику, то она мобилизует его на достижение результата.

Еще одним сильным мотивирующим элементом является ожидание – это то, в какой мере работник предвосхищает вознаграждение, а затем чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Но по праву первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Который не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как будет осуществлено это действие.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством активизирования в нем определенных мотивов . В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование – это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет . При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей .

Главные рычаги мотивации - мотивы (внутренние установки человека) и стимулы (например, заработная плата).

Стимулирование реализуется через создание условий трудовой ситуации, побуждающих работника действовать определенным образом. Ситуация включает в себя условия деятельности, непосредственно определяющие ее: размер заработной платы, условия, организацию труда, его содержание и др.

Эффективная система стимулирования труда, трудовой активности работника и коллективов включает не только совокупность мер поощрения, но и обоснованную систему санкций, применяемых для наказания в случае причинения материального ущерба, нарушений норм поведения в сфере труда. Такими санкциями могут быть замечание, выговор, увольнение, лишение премии, перевод на нижеоплачиваемую работу, возмещение стоимости ущерба и т.п.

Стимулирование труда – это метод воздействия на трудовое поведение работника через систему внешних стимулов.

Таким образом, и мотивирование, и стимулирование трудовой деятельности, как совокупность движущих сил, побуждает человека к производительному труду. Но в то, же время стимулирование принципиально отличается от мотивирования труда.

Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимулы могут быть физическими, это внешние раздражители, и внутренние (неприятные ощущения, исходящие от внутренних органов). Но стимулами могут быть и требования, просьбы, чувство долга и прочие социальные факторы.

В процессе мотивации, как и в любом другом, используется система методов воздействия. Все методы мотивации можно разделить на три группы:
1) экономические (прямые) - повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и количественные показатели труда; участие в доходах организации; оплата обучения и др.;
2) экономические (непрямые) - предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания в организации;
3) не денежные - повышение привлекательности труда, продвижение по службе, участие в принятии решений на более высоком уровне, повышение квалификации, гибкие рабочие графики выхода на работу и др.

Основной частью дохода работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной. Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течение трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме .

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая - к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде премии, компенсации. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная – надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Вторым немаловажным видом стимулирования является социальное, представляется как материальное не денежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное в признательности руководства заслуг работника.

При этом общая тенденция такова, что чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании .

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации.

Существуют опережающие и подкрепляющие формы организации стимулирования. В опережающей форме, работник, еще до начала деятельности информируется о том, какие необходимо достичь результатов и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования.

При подкрепляющей форме, работник узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет уже осуществленные действия.

Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам, какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственного работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом – то коллективная форма.

Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Позитивное стимулирование способствует повышению престижности, авторитетности человека в глазах окружающих. Негативное стимулирование направлено на ущемление определенных потребностей работы, что ведет к снижению его престижа и авторитета. Негативное стимулирование больно задевает самолюбие человека, поэтому его использование в целях стимулирования трудовой активности требует учета многих психологических нюансов.

Непосредственная, текущая и перспективная формы организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени между результатами деятельности и получением соответственного стимула.

Достоинством непосредственной формы является его оперативность и очень ясная и непосредственная взаимосвязь между действием и стимулом.

Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Ее стимулирующая суть очевидна, она создает у человека уверенность в награждении по результатам этих периодов.

Перспективная форма способствует формированию единого, сплоченного коллектива, направляющего свои усилия на достижение конечного показателя деятельности, которая ориентирована на долговременную мотивацию работников и способствует росту активности, образованности и квалификации в течение трудовой жизни.

Все это, при правильном применении, является средством повышения производительности труда отдельных работников и стимулом для всего коллектива.

Итак, для обеспечения эффективного функционирования механизма мотивации и стимулирования необходимо соблюдать ряд требований: прежде всего, необходимо, чтобы цели и задачи формулировались с предельной точностью и детализацией и доводились до каждого подразделения и исполнителя. Это позволит выработать у коллектива и отдельных работников чувство ответственности за достижение конечной цели.

Важно систематически изучать и выявлять желания, стремления, потребности и личные цели работников, которые они преследуют, и осуществлять поиск наиболее эффективных форм организации стимулирования. И, наконец, необходимо наличие единых принципов стимулирования для всех.

2. Построение системы мотивации и стимулирования труда сотрудников Дошкольного образовательного учреждения № 120 города Братска в условиях модернизации

МБДОУ «ДСКВ № 120» является муниципальным образовательным учреждением для детей дошкольного возраста.

Организационно-правовая форма: муниципальное учреждение. Учреждение имеет зарегистрированный в определенном законом порядке Устав, Лицензию на обра зовательную деятельность, государственную регистрацию, является юридическим лицом. Финансирование зарплаты сотрудников осуществляется за счёт местных бюджетных статей, в дополнение к которым ежемесячно выделяется денежный фонд для стимулирования труда сотрудников по положению о надтарифном фонде. Учреждение полностью укомплектовано кадрами, вакансии отсутствуют, педагогические кадры стабильно работающие: по штатному расписанию в МДОУ 29 педагогов, 35 обслуживающего персонала. В 2011-13 годах в коллектив прошли 5 новых педагогов.

Из 29 педагогов имеют стаж работы: до 5 лет - 4 человека (14 %); до 10 лет – 5 человек (17 %); до 15 лет – 2 человека (7 %); до 20 лет – 3 человека (10 %; свыше 20 лет – 15 человек (52 %). По уровню квалификации: если в 2011 году категорию имели 17 педагогов, что составило 58,6 % от педагогического состава, то в 2014 году категорию имеют уже 23 педагога – 79 %.

В течение достаточно длительного периода в учреждении отсутствует текучесть педагогических кадров. По обслуживающему персоналу текучесть составляет до 5 % в год.

Устойчивость кадрового состава даже на сложном этапе модернизации дошкольного образования, обеспечивается созданными условиями труда в ДОУ, конкурентоспособностью учреждения, методами мотивации и стимулирования сотрудников.

Получение нового места работы, а также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей деятельности.

При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель должен знать о существовании морального фактора.

Осознание этой проблемы ставит перед нами вопрос: «Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?». Отвечая на него, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому мы, как правило, стремимся к повышению интегральной производительности всего учреждения.

Мы считаем, что с приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа в сложившихся на сегодняшний день условиях, должна:

  • иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
  • оцениваться работниками, как важная и заслуживающая быть выполненной;
  • давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е.

должна быть автономия (в установленных пределах), как вариант - групповая автономия;

  • обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности

его труда;

  • приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это довольно мощный мотивационный фактор, поскольку стимулирует качественное выполнение работы и ее усложнение.

На основе таких принципов была разработана соответствующая модель с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма. (Таблица 1).

Таблица 1

Модель характеристик работы

Основные параметры

работы

Основные психологические состояния

Мотивация работника

и результативность

Разнообразие умений и навыков

Ощущение важности работы

Высокая внутренняя рабочая мотивация

Целостность работы

Ощущение ответственности за результаты

Высокое качество

Важность работы

Гордость за успешное завершение работы

Высокое удовлетворение от работы

Обратная связь

Усилившаяся потребность персонала в профессиональном росте

Низкая текучесть кадров

Рассмотрим каждый из этих параметров и определим, что они значат и как влияют на психологическое состояние, определяющее отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа, требует разнообразных действий при ее выполнении и которая, предусматривает использование различных навыков, способностей и предпочтений работника.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он испытает чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Например, у одного из воспитателей замечательно получается работа с растениями и землей, он интересуется флорой, читает дополнительную литературу, разводит цветы. Мы предлагаем ему разработать свой подход (методические приемы, методику, авторскую программу и т.п. в зависимости от его уровня квалификации) по обучению детей экологическим представлениям. Другому нравится математика, третьему - развитие речи и т.д.

Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, монотонная работа одним человеком может рассматриваться как скучная, другому покажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Поэтому мы обязательно учитываем особенности характера, темперамента, индивидуальности каждого работника при мотивировании его на какую-либо деятельность, инновацию, новшество.

Целостность работы. Под этим параметром мы понимаем завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны руководителя. Для этого мы вместе с работником разрабатываем план (программу) внедрения инновации, четко определяем цель, задачи, ожидаемый результат, подбираем оценочный инструментарий (диагностические методики, тесты, анкеты, опросники и пр.).

Важность работы. Под этим параметром понимаем степень влияния выполняемой работы на жизнь или деятельность других сотрудников в учреждении или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Деятельность может быть интересной и захватывающей, но сотрудники будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

В этом случае продумываем систему представления наработанного педагогом опыта: предусматриваем выступления из опыта работы на совещаниях, заседаниях Совета педагогов, семинарах, конференциях, подготовку консультаций для педагогов, родителей, публикации и освещение итогов работы в средствах массовой информации (как местных - например, заметка о проведенной акции, так и федеральных - статья в газету, журнал, интернет-форум с представлением опыта работы).

Обратная связь. Обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Мы как руководители можем в качестве поощрения работника использовать все имеющиеся возможности: благодарность в приказе, грамота, денежная премия, представление к Почетной грамоте от вышестоящих органов (департамента образования города, округа, области, министерства), званию, награде, помещение на Доску почета.

Руководитель является важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют и осознают качество собственной работы, получают удовлетворение от своей профессиональной деятельности, от общественного признания своего вклада в воспитание подрастающего поколения.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не станет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет рождать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество профессиональной деятельности, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в эффективную работу всего учреждения, его имидж, дает работникам чувство сопричастности.

А) Методы улучшения параметров работы сотрудников дошкольного образовательного учреждения

Мы как управленцы, постоянно обдумываем возможные способы улучшения работы и мотивации подчиненных. Немаловажно, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект работников.

Для улучшения параметров работы сотрудников учреждения используем различные методы мотивирования труда.

Повышение разнообразия умений и навыков . Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе принципиально. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, мы ищем способ стимулирования потребности к увеличению их количества.

Работникам важно дать ощущение признания используемых ими навыков. Стараемся публично объявить об исключительной ценности определённого навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует последнего на расширение диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как мы уже отмечали, работники испытывают большее удовлетворение от деятельности, имеющей видимый результат. Повышение целостности задания достигается за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. На следующем этапе развития инновации вовлекаем в работу других членов коллектива, обеспечивая взаимодействие, взаимосвязь. В итоге, от одной индивидуальной программы педагогического поиска выходим на инновационную программу группы педагогов или всего образовательного учреждения.

Повышение важности работы. Если работник знает, как будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему ее выполнению при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания говорим о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как она «вливается» в деятельность учреждения в целом. После выполнения работы исполнитель ждёт результата.

Так, например, воспитатель провел анкетирование родителей своей группы и ему очень хочется узнать об итогах: как выглядит его группа на фоне других, общий итог по детскому саду (городу). Обязательно доводим до сведения работников, что именно результаты проведенного анкетирования позволили повысить эффективность работы с родителями: разработать и внедрить новые формы работы с родителями, защитить инновационную программу взаимодействия ДОУ с родителями и т.п.

Увеличение автономии. Работа руководителя состоит из решения задач разного уровня важности. Считаем что, передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрацию усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня и одновременно оказание положительного влияния на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в учреждении, мы предоставляем им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать удовлетворение при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований, в процессе которых предотвращаем ситуацию, когда работник ставит перед собой нереальные цели, заведомо не реализуемые по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел образовательного учреждения.

В случае если руководитель самостоятельно определяет, как и какими средствами, работникам решать поставленные задачи, он не сможет полностью учесть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незначительные неудобства и в то же время лишенные свободы выбора, работники вскоре теряют мотивацию к своей деятельности.

Время - чрезвычайно важный фактор во всех видах работы. Если сотрудник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени для ее осуществления. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планирования работы с учетом своих наклонностей, что, конечно же, приносит положительные результаты.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь более надежна, поскольку действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ ее стимулирования - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - квалифицированная и ненавязчивая коррекция работы в процессе ее исполнения. Это позволяет работнику немедленно исправлять недостатки, соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. В результате подобные сбои в будущем уже не повторяются.

Бывают случаи негативной обратной связи, т.е. работники узнают только о недостатках своей работы, таким образом, лишаясь вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны, известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не проанализирует отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако если руководитель чередует положительную и отрицательную критику, информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность - руководитель не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает - нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как бываю не готовы к этому, не знают, как её обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о некачественном выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Поэтому в процессе анализа (занятия, методического мероприятия, программы и пр.) поясняем работу так, чтобы он постарался обнаружить свои недостатки и наметить пути их исправления. («Как вы думаете, почему не удалось достигнуть поставленной цели? Почему не удалось решить поставленные задачи? Что можно было сделать (нужно сделать), чтобы все получилось так, как вы планировали?»).

Чтобы не допустить потери эффективности работы учреждения, мы добиваемся максимальной отдачи от своих подчиненных. Для оптимального управления таким дорогим ресурсом, как люди, выделяем определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые, можно воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в развитие учреждения. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно также позволяет осознать себя как личность.

В этом и состоит подход к мотивации, основанный на «Теории У», суть которого - воздействие на психологическое состояние работника. Однако эффективность этого подхода будет крайне низкой, если работник испытывает нужды в удовлетворении потребностей низшего уровня. В этом случае оправдывает свое существование «Теория X». Согласно ее посылкам, наилучший способ стимулирования к труду – экономический. Согласно посылкам «Теории X» люди работают, главным образом, для удовлетворения своих экономических нужд.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за эффективность работы, системы доплат и надбавок. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждом образовательном учреждении индивидуальна и, следовательно, премиальная система должна быть индивидуальной для каждого случая.

Ряд нормативных документов учреждения так же помогает в вопросах стимулирования и мотивации труда сотрудников: коллективный договор, имеющий параграф «Социально-бытовые льготы и гарантии» (Приложение 1); положение об установлении и размерах доплат работникам учреждения (Приложение 2); положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда в ДОУ (Приложение 3).

Мы понимаем, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Однако существуют несколько основных положений о премировании, которые не затрагивают специфику организации и являются универсальными. Ими может руководствоваться любой руководитель при внедрении методов экономической мотивации:

Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

Премия должна быть связана с личным вкладом работника, будь то индивидуальная или групповая деятельность;

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения эффективности профессиональной деятельности;

Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не от нормативных усилий;

Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной организацией стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что конкретный метод мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которой следует или желает следовать учреждение.

Б) Результативность методов мотивации и стимулирования труда сотрудников дошкольного образовательного учреждения

Как мы отмечали выше, существующая стабильность кадрового потенциала учреждения способствует взаимопониманию в коллективе, обеспечивает благоприятный психологический климат, высокие показатели образовательной деятельности учреждения, высокий рейтинг участия и призовых мест в городских конкурсах, фестивалях, соревнованиях.

В 2012-2013 учебном году проводилась определенная работа по повышению потенциала педагогов на основе: активизации самообразовательной деятельности; создания условий для повышения квалификации для педагога, исходя из итогов аттестации и анализа затруднений; аттестации педагогических кадров; аттестации кадров обслуживающего персонала.

Закрепилась устойчивая тенденция в кадровой политике образовательного учреждения, направленная на формирование педагога-профессионала, творческой личности, о чем свидетельствуют итоги аттестации педагогических работников. На сегодняшний день аттестовано 79 % педагогов (27 % первая и высшая кв. кт., 56 % вторая кв.кт.), 17 % составили вновь пришедшие молодые кадры).

У педагогов сформировано позитивное отношение к непрерывному повышению образования и самообразованию. В 2011 -2012 учебном году прошли обучение на различного рода курсах 5 человек (из них двое в Москве по курсу Образовательной системы «Школа 2100»). В 2012-2014 учебных годах курсовую подготовку прошли 20 педагогов. Необходимо отметить, что все курсы повышения квалификации являются хозрасчетными услугами и оплачиваются педагогами, с возмещением им в дальнейшем затрат на обучение. В 2011 учебном году два педагога обучались заочно и получили высшее образование. В 2014 учебном году четыре педагога обучаются в вузах, два младших воспитателя получают специальное дошкольное образование, инструктор по ФК закончил профильное образование, получив специальность инструктора по плаванию.

В условиях внедрения ФГТ, ФГОС ДО педагогам приходится быстро перестраиваться, переучиваться, проводить исследовательские работы, разрабатывать новые проекты, программы, делиться приобретённым опытом работы на уровне города, региона.
Педагогический коллектив ОУ сориентирован на постоянное обновление содержания собственной деятельности. А так же на поиск новых нетрадиционных подходов к решению педагогических проблем, связанных с внедрением ФГОС ДО, требованиями к качеству образования, воспитания и развития личности ребенка.
На сегодняшний день 97% педагогов имеют базовое образование, соответствующее их должности, 3 % обучаются.

На конец учебного 2014 года имеют высшее образование 44 % педагогов (4 педагога поступили в ВУЗ), среднее специальное 66 %. Ощутимо возрос уровень ИКТ - компетентности сотрудников на 29% и составляет 62%. Сотрудники с большим стажем работы, не владеющие компьютерной грамотностью, с удовольствием осваивают ИКТ.

Используемые в ДОУ методы мотивации и стимулирования труда сотрудников позволяют не только поддерживать высокий уровень образовательной деятельности учреждения, внедрять преобразования, поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, но стабильный кадровый состав в течение многих лет.

3. Заключение

Актуальность рассмотренной темы заключается в том, что сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в работе во благо учреждения.

И все же управление людьми – это искусство, которому нужно учиться и не один год. Только применяя теорию на практике можно добиться желаемых результатов.

Система мотивирования всегда зависит от политики организации в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных условий, особенностей, традиций учреждения.

В заключении хочется сказать, что, осуществляя мотивацию, руководитель должен не только знать сотрудников, но и уметь направлять их на достижение управленческих целей, обеспечить эффективность мотивации. Эффективность мотивации определяется степенью достижения образовательных и социальных целей.

Образовательные цели определяют степень сложности реализуемых образовательных программ, уровень реализации ФГОС ДО, качество образования, состояние здоровья и эмоционального благополучия детей, посещающих дошкольное учреждение. Социальные цели реализуются в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников и выражаются в удовлетворении работой, стабильности кадров, отсутствии конфликтов.

Осуществляя мотивацию, необходимо учитывать, что эффективность управления выше, если цели работников и цели учреждения адекватны. Формируя цели учреждения, необходимо учитывать личные цели подчинённых и формировать их. Результаты мотивации зависят от используемых руководителем методов форм управления и от индивидуальных особенностей руководителя, а так же психологической совместимости руководителя и подчинённых.

Как факторы мотивации можно выделить безопасность и чувство причастности: ощущение принадлежности, одобрение руководителя и коллектива, хорошие отношения в коллективе, участие в принятии решений, информированность о делах, планах учреждения.

Для творческих профессий, к которым относится педагогическая деятельность, значимыми регуляторами являются личный рост и интерес. Личный рост связан с возможностью обучения, с постепенным приобретением педагогического опыта, позволяющего реализовать педагогические способности. Личный интерес стимулирует усложнение работы, требующее роста, мастерства, постановки трудных, но интересных целей.

Являясь связующим процессом, мотивация присутствует в реализации всех управленческих функций: контроль и анализ необходимы для оценки деятельности сотрудников и ситуации выбора регуляторов и построения механизма мотивации. Планирование выступает как условие гармонизации целей учреждения и сотрудников. Реализация мотивационного механизма требует от руководителя чёткой организации.

Литература

1. Волгин Н.М. Мотивационная основа эффективности труда// Человек и труд.-2008-№ 4.- с.59-79.

2 . Варданян И. Мотивационная система персонала // Управление персоналом. - 2006 - № 5. с. 100 – 130.

3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2008.-№1. – с. 98-123.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. -. М.: Инфра -М, 2007.- 100 с.

5. Гончаров В.В. В поисках совершенствования управления: руководство для высшего управления персонала. – М.: МНИИПУ, 2008.-139 с.

6. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организа-циионное поведение.- М.: Инфра - М, 2007.- 100 с.

7. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. И. -Барнаул.-2007.-№ 23- с.60-65.

8. Лаптева А.А. Грейдирование как инструмнт мотивации персонала.//Региональный выпуск. - 2008. -№ 33. – с. 34-37.

9. Лютенс Ф.Ю. Организационное поведение. М..: Электронная книга . 2009. - диск (CD-ROM):,Зв., ц в.

10. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования трудовой деятельности, Е.А. Митрофанова. Вестник Университета. Социология и психология управления. Серия 2. - М.: ГУУ, 2008.- 430 с.

11. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.:2008.-200с.

12. Психология персонала. Электронная книга - М.: 2009.-диск, 2-е издание (CD-ROM):.,Зв., цв.

13.Руководителям на заметку. Управление персоналом. Электронная книга. Санкт-Петербург: 2008.-2-е издание (CD-ROM): Зв.,цв.

14. Мельникова Т.В. Теоретические основы управления. Челябинск: Паритет, 2006.- 415 с.

15. Троян А.Н. Управление дошкольным образованием. – М.ТВ Сфера, 2006.- 160 с.

26. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 224 с.

Приложение 1

Выписка из коллективного договора администрации и трудового коллектива

МБДОУ «Детского сада комбинированного вида № 120»

Муниципального образования города Братска на 2010 – 2015 годы

  1. Социально–бытовые льготы и гарантии

Администрация обязуется:

3.1. Выплачивать денежную компенсацию за книгоиздательскую продукцию и периодическую печать педагогическим работникам учреждения ежемесячно в размере 100 рублей.

3.2. Обеспечить периодическое прохождение бесплатных (за счёт учредителя) медицинских обследований тем работникам, для которых они являются обязательными.

3.3. Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам получающим среднее специальное или высшее профильное образование в соответствии с положением о установлении и размерах доплат и надбавок стимулирующего характера.

3.4. Выплачивать денежную компенсацию сотрудникам за хозрасчётные курсы повышения квалификации.

Профком обязуется:

3.4. Представлять работников, как членов профсоюзов, так и не членов профсоюзов, делающих перечисления на счёт профсоюза не менее 1 %, в органах власти и управления, судебных и иных органах, в вышестоящих профсоюзных органах по вопросам защиты социально-экономических прав и интересов работников.

3.5. Оказывать материальную помощь членам профсоюза за счёт средств профсоюзного бюджета в чрезвычайных бытовых обстоятельствах.

3.6. Создать поощрительный фонд:

  • Победителям конкурса «Лучший по профессии;
  • На юбилейные даты дней рождения;
  • На юбилейные даты стажа работы;
  • Победителям спортивных соревнований;
  • Победителям традиционных смотров-конкурсов.

Приложение 2

СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ

председатель ПК__________ Заведующий МДОУ «ДСКВ № 120»

ПОЛОЖЕНИЕ

об установлении и размерах доплат и надбавок

стимулирующего характера работникам

муниципального бюджетного дошкольного образовательного

учреждения «ДСКВ № 120»

Настоящее Положение разработано в соответствии с приложением №1 «Положение о порядке оплаты труда и условиях применения компенсационных и стимулирующих выплат работникам муниципальных учреждений, финансируемых из городского бюджета» к Постановлению мэра г. Братска от 31.10.2005г. № 1917.

Настоящим положением устанавливаются виды стимулирующих выплат работникам муниципального образовательного учреждения и их размерах.

Доплаты т надбавки стимулирующего характера не являются обязательной выплатой и устанавливаются на определенный срок, либо на период времени выполнения дополнительной работы руководителем учреждения с учетом объективной оценки профессионального уровня и квалификации работника, его деловых качеств, но не более одного финансово года в пределах доведенного лимита фонда заработной платы.

Вопросы, связанные с установлением доплат и надбавок на основе настоящего положения решаются администрацией учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Доплаты производятся в процентах к тарифной ставке (окладу) работника:

  1. Педагогам за руководство, районными и городскими методическими и творческими объединениями
  2. Работникам учреждения за проведение массовых мероприятий для воспитанников, за подготовку к проведению мероприятий на уровне города, области, семинаров

До 50% тарифной ставки (оклада)

3. Работникам за выполнение работ по оформлению учреждения

До 30% от тарифной ставки 1 разряда ЕТС

4. Педагогам за исполнение обязанностей секретаря педагогического совета

До 25% от тарифной ставки (оклада)

5. Работникам учреждений, ответственным за организацию работы по технике
безопасности и охраны труда, по предупреждению дорожно-транспортного
травматизма и противопожарной безопасности

До 50% от тарифной ставки (оклада)

6. Педагогам (молодым специалистам) на период первых трех лет работы после

Окончания учебного заведения, получившим:

Профессиональное образование - до 20% от тарифной ставки (оклада)

Высшее профессиональное образование, среднее специальное

Профессиональное образование с отличием - до 30% от тарифной ставки (оклада)

7. Сотрудникам обучающимся в средне профессиональных учреждениях по профильной

Специальности - 30 % от стоимости обучения;

Обучающимся в высших учебных заведениях по профильной специальности

8. Педагогам прошедшим курсовую подготовку на коммерческой основе

50 % от стоимости обучения.

9. Работникам из числа учебно - вспомогательного и обслуживающего персонала,

Выполняющему наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу, производится доплата к тарифной ставке (окладу):

За выполнение ремонтных работ в учреждении - до 100% от тарифной ставки 1 разряда

ЕТС

За уход за растениями - до 25 % от тарифной ставки 1 разряда

ЕТС

10. За интенсивность и напряженность в труде, применение в работе достижений,

науки, выполнение особо важных и срочных работ производится доплата в размере - до 100% тарифной ставки (оклада)

11. За работу по наставничеству - 15 % тарифной ставки (оклада)

12. Педагогам и награжденным знаком «Отличник народного просвещения»

10 % тарифной ставки (оклада)

При пересмотре норм, а так же ухудшению качества работы доплаты и надбавки могут быть уменьшены или полностью отменены. Размер каждой доплаты, надбавки исчисляется из размера тарифной ставки (оклада) Единой тарифной сетки без учета других доплат и надбавок. Доплаты и надбавки выплачиваются одновременно с выплатой заработной платы.

Размер доплаты руководителям учреждения определяется комитетом по управлению муниципальным имуществом по согласованию с руководством департамента образования, другим работникам - руководителем учреждения образования.

Приложение 3

СОГЛАСОВАНО УТВЕРЖДАЮ

председатель ПК__________ Заведующий МБДОУ «ДСКВ № 120»

ПОЛОЖЕНИЕ

о порядке установления доплат

за неблагоприятные условия труда в МБДОУ «ДСКВ № 120»

Настоящее Положение разработано в соответствии с Порядком установления доплат за неблагоприятные условия труда, определенным приказом Госкомобразования СССР от 20.08.1990 г. № 579, и на основании инструктивного письма Департамента образования г. Братска от 16.10.2008г. № 2968.

  1. Оплата за неблагоприятные условия труда сотрудникам учреждения устанавливается до 12% должностного оклада.
  2. Оплата производится за фактически отработанное время в неблагоприятных условиях.
  1. Младшим воспитателям производится доплата при работе с хлорсодержащими препаратами, дезинфицирующими средствами, разрешенными к применению СаНПином - 1,5 часа в день (10% от должностного оклада).
  2. Медицинской сестре бассейне производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
  1. Инструктору по физической культуре (бассейна) производится доплата за обеспечение и проведение занятий в закрытых плавательных бассейнах - 6 часов в день (12% от должностного оклада).
  2. Уборщику служебных помещений (бассейна) производится доплата за работу с дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2 часа в день (10% от должностного оклада).
  3. Делопроизводителю производится доплата за работу за дисплеем ЭВМ - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
  1. Повару детского питания производится доплата за работу у горячих плит, электро-жаровых шкафов.- 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
  2. Подсобному рабочему производится доплата за работу, связанную с разделкой, обрезкой мяса, рыбы, резкой и чисткой лука, опалкой птицы - 7,2 часа в день (12% от должностного оклада).
  3. Грузчику производится доплата за погрузочно-разгрузочные работы, производимые вручную - 8 часов в день (12% от должностного оклада).

2.9. Машинисту по стирке белья производится доплата за работу по стирке белья вручную с использованием моющих и дезинфицирующих средств - 7,2 часа в день (12% от
должностного оклада).

2.10.Уборщик служебных помещений: производится доплата за работу с
дезинфицирующими растворами, а также за их приготовление, уборку туалетов - 7,2
часа в день (10% от должностного оклада).

3. Положение о порядке установления доплат за неблагоприятные условия труда в МБДОУ
«ДСКВ № 120» будет применяться до плановой аттестации рабочих мест.


Государственное образовательное учреждение

«Челябинский институт переподготовки и повышения квалификации работников образования»

Кафедра управления, экономики и права

Мотивация труда педагогов как фактор повышения эффективности процесса управления в общеобразовательном учреждении

Выпускная аттестационная работа

по дополнительной профессиональной образовательной программе

«Менеджмент в образовании» (для руководителей дошкольных образовательных и общеобразовательных учреждений)

Научный руководитель:

кандидат педагогических наук,

доцент кафедры управления и права

Челябинск 2012

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации труда педагогов в
образовательном учреждении....................................................................... 7

1.1.Теоретический анализ проблемы мотивации труда педагогов……7

1.2.Стимулирование как функция управления образовательным
учреждение………………………………………………………………………..20

1.3. Организационно-управленческие условия мотивации
труда педагога................................................................................................ 25

1.4.0рганизационно-управленческие условия мотивации труда педагога 30

Выводы по первой главе................................................................................ 34

ГЛАВА 2. Экспериментальная работа по совершенствованию мотивации труда педагогов МОУ «СОШ № 4» Карабашского городского округа с целью повышения эффективности управления

образовательным учреждением...............................................................

2.1.Исследование мотивации труда педагогов МОУ «СОШ № 4»………………………………………………………………………37

2.2. Результаты исследования мотивации труда педагогов МОУ «СОШ № 4»...........................................................................................................40

Выводы по второй главе......................................................................................53

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................55

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ И ЦИТИРУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..........57

ПРИЛОЖЕНИЕ .....................................................................................................62

ВВЕДЕНИЕ

Новым направлением функционирования системы образования является ее открытость. Не случайно среди многих руководителей-практиков распространено мнение, что знание мотивации как функции не существенно, так как если люди ходят на работу, то они уже чем-то мотивированы, поэтому нет необходимости заниматься этой проблемой дополнительно. Собственно внутренней мотивации, действительно, может оказаться достаточно для исполнения трудовой деятельности и реализацией тех целей, которые стоят перед организацией.

Однако актуальность деятельности руководителя по мотивации трудового поведения кадров, по формированию их заинтересованности в качественной работе возрастает при изменениях, происходящих в ходе модернизации системы образования. Все это свидетельствует о необходимости теоретических предпосылок использования мотивации в управленческой деятельности руководителя. Эффективно управлять профессиональной деятельностью педагога возможно через понимание его мотивации. В психологии понятие мотивации имеет длинную и довольно запутанную историю. Собственно психология мотивации трудового поведения формировалась на протяжении нескольких десятилетий. Не случайно, что разнообразные направления психологии, расширяющие проблематику мотивации в различных областях деятельности человека, дают возможность исследователю подойти к этой проблеме с разных сторон, чтобы найти порядок в хаосе вопросов и попытаться дать ответы на них. Поскольку наши исследования ограничены диапазоном проблем в области управления образовательным учреждением, мы коснемся содержательной стороны мотивации профессиональной деятельности менеджеров, это связано с тем,

что решение задач, от которых зависит успешное выполнение основной цели образовательного учреждения как организации, определяется

взаимосвязанной работой людей, участвующих в этом процессе, и их удовлетворенностью трудом. При выборе правильных решений руководитель образовательного учреждения координирует усилия персонала, учитывая потенциальные возможности людей и побудительные силы каждого, т. е. проводит определённую работу по мотивированию и стимулированию себя и работников.

В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

В своей работе я постараюсь раскрыть суть понятия «мотивация», рассмотреть основные теории мотивации труда, показать, что мотивация трудовой деятельности заключается не только в материальном вознаграждении работников, но скрывается и в других методах и приемах.

Актуальность научного осмысления и практической работы в данном русле обусловлено рядом проблем. Часть из них заключается в сложности применения методов мотивации. Сложность применения данных методов в организациях заключаются в том, что умение мотивировать работников - значит не просто актуализацию уже сложившихся мотивов, но и формирование структуры потребностей, при постоянном отслеживании и обеспечении при этом обратной связи. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей орга­низации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - значимыми.

Сложность управления мотивацией работников обусловлена сложностью ее носителя. Личность человека по природе своей уникальна и неповторима, как отпечатки его пальцев. Доминантами поведения человека, в том числе в сфере труда, выступают его собственные потребности, интересы, желания, способности, ценностные ориентации, целевые установки, ожидания. Для каждого конкретного работника характерен индивидуальный набор, персональный комплекс мотивирующих факторов. Унифицировать его для различных работников даже в рамках одной специальности, профессии, квалификации невозможно, да и не нужно, чтобы не потерять личностное начало в работнике.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией. Таким образом, проблема заключается в определении того, что должен знать и уметь управленец при осуществлении мотивации и стимулирования труда педагога для повышения эффективности деятельности и педагога, и учреждения в целом.

Актуальность данной темы состоит в существующем противоречии между необходимостью создания и развития системы мотивации труда педагогов и второстепенность, на данный момент, мотивации как функции управления организацией менеджера.

Цель исследования: повышение эффективности управления через анализ, разработку системы мотиваций для педагогов данного учреждения. Объект: процесс управления образовательным учреждением.

Предмет: система мотивации деятельности педагогов образовательного учреждения.

В соответствии с целью, объектом и предметом были определены следующие задачи:

1. Изучение и анализ литературы по проблеме исследования.

2. Проведение исследования мотивации труда педагогов и выявление ведущих мотивов профессиональной деятельности.

3. Разработка программы мотивации педагогических работников образовательного учреждения.

Методы исследования: теоретический анализ литературы по теме; систематизация материалов; анализ документов; анкетирование, наблюдение. Теоретическую основу исследования и проекта составляют:

Теория мотивации труда в отечественных и зарубежных исследованиях по управлению (А. Альберт, У. Брэддик, Ф. Герцберг, СБ. Каверин, М. Мескон, и др.)

Положения теории развития личности (, и др.) - ведущие идеи теории личностного и профессионального самоопределения (, Н. С Пряжников и др.) Теоретическая значимость работы заключается в систематизации и отборе материала необходимых для создание мотивационной среды в ОУ. Практическая значимость состоит:

1. В определении доминирующих мотивов педагогов, работающих в МОУ «СОШ № 4»

2. В использовании результатов исследования для оптимизации повседневной деятельности педагогов МОУ « СОШ № 4», при решении задач переподготовки и повышения квалификации педагогов. База исследования: педагогический коллектив МОУ « СОШ № 4», в количестве 17 человек

Этапы исследования: подготовительный; исследовательский; практический;

обобщающий.

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, заключения,

списка литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТУДА

1.1.. Теоретический анализ проблемы мотивации труда педагогов

Своим происхождением учительская профессия обязана обособлению образования в особую социальную функцию, когда в структуре общественного разделения труда сформировался специфический тип деятельности, назначение которой - подготовка подрастающих поколений к жизни на основе приобщения их к ценностям человеческой культуры. Классификация мотивов педагогической деятельности. В структуре человеческой деятельности мотивации принадлежит особое место: "сильные" и "слабые" специалисты различаются не столько по уровню интеллекта, сколько по уровню и структуре мотивации продуктивность педагогической деятельности во многом зависит от силы и структуры профессиональной мотивации педагога. Но не все параметры педагогической деятельности жестко зависят от уровня мотивации. Исследования показывают, что не существует значимой связи между мотивацией педагога и адекватностью представлений педагога о личности учащихся. Даже те, кто получает удовлетворение от самого педагогического труда, кто осознанно выбрал профессию, кто стремится к достижению высоких результатов - даже они далеки от полностью адекватного понимания своих подопечных. Чтобы правильно понимать своих учащихся, педагогу требуются высокоразвитые рефлексивно - перцептивные способности и умения. , изучая мотивы педагогической деятельности, всё их разнообразие объединил в три группы: 1) мотивы долженствования; 2) мотивы заинтересованности и увлеченности, преподаваемым предметом; 3) мотивы увлеченности общением с детьми - "любовь к детям". 1) мотивы долженствования; 2) мотивы заинтересованности и увлеченности, преподаваемым предметом; 3) мотивы

увлеченности общением с детьми - "любовь к детям". По характеру доминирования этих мотивов им были выделены четыре группы педагогов: с преобладанием мотивов долженствования; с доминированием интереса к преподаваемой дисциплине с доминированием потребности общения с детьми; без ведущего мотива. Как оказалось, последние имеют самые высокие квалификацию и авторитет . Было выявлено, что тип мотивации влияет на характер и направленность педагогических требований педагога к учащимся и воспитуемым. Разносторонняя мотивация педагога характеризуется малым числом и гармоничностью требований к поведению учащихся и усвоению ими учебного материала. Доминирование у педагога мотива долженствования приводит к предъявлению воспитуемым большого количества требований не только по усвоению учебного материала, но и дисциплинарного характера. Педагог с доминированием мотива увлеченности учебным предметом в основном предъявляет требования к усвоению учебного материала. Наконец, педагог с выраженной потребностью общения с детьми на фоне малого количества требований все же предъявляет больше требований к личности воспитуемых Можно предполагать, что доминирование той или иной мотивации или отсутствие такового обусловлено склонностью педагогов к тому или иному стилю руководства. Так, отмечает, что доминирование мотива долженствования свойственно педагогам, склонным к авторитаризму , доминирование мотива общения - педагогам-либералам, а отсутствие доминирования того или иного мотива - педагогам, склонным к демократическому стилю руководства. По мнению и проблема мотивационной готовности, восприимчивости к педагогическим инновациям является одной из центральных в подготовке педагога, т. к. только адекватная целям инновационной деятельности мотивация обеспечит гармоническое осуществление этой деятельности и самораскрытие личности педагога. , уточняя виды профессиональных мотивов педагога, из обширной области факторов

называет следующие: материальные стимулы; побуждения, связанные с самоутверждением; профессиональные мотивы; мотивы личностной самореализации. Таким образом, продуктивность педагогической деятельности во многом зависит от силы и структуры профессиональной мотивации педагога. Но не все параметры педагогической деятельности жестко зависят от уровня мотивации. Мотивы внешнего самоутверждения педагога (самоутверждение через внешнюю положительную оценку окружающих), иначе - мотив престижа. В этом случае учитель занимается введением инноваций ради положительного общественного резонанса на его труд. Сформированность познавательной деятельности воспитанников, уровень усвоения знаний не являются главной целью педагога, а средство достижения цели - положительная оценка его работы. В таких случаях наблюдается тенденция превратить использование новых, эффективных методов в самостоятельную задачу, подчиненную не целям обучения, а цели личного успеха. По данным опроса, такие учителя составляют около. Специфическая отрицательная особенность такого подхода состоит в выборе средств, сулящих скорую и эффективную отдачу, активном поиске и опробовании новых методик преподавания и воспитания, часто без длительной и настойчивой их доработки. Профессиональный мотив: в наиболее общем виде он выступает как желание учить и воспитывать детей. Характерным для данного вида мотивации является направленность инновационной деятельности педагога на воспитанников. Педагоги, стремящиеся к самоактуализации, предпочитают творческие виды труда, открывающие явные возможности для саморазвития. Урок для такого педагога - это повод для реализации себя как личности и профессионала. Каждый раз осуществляется выбор лучшего варианта метода, всегда реализуемого с учетом интересов детей. Деятельность такого педагога отличает высокий уровень восприимчивости новшеств, постоянный поиск себя в этом новом, потребность в создании нового видения различных форм педагогической

действительности. Таким образом, потребность в самосовершенствовании является основным мотивом и стержневым качеством педагога. Кроме того, необходимым условием успешной реализации инновационной деятельности педагога является умение принимать инновационное решение, идти на определенный риск, успешно разрешать конфликтные ситуации, возникающие при реализации новшества, и снимать инновационные барьеры. На успешность деятельности помимо индивидуальных особенностей (творческие способности, волевые качества, самооценка, степень открытости новому и т. п.) влияют социальные факторы. Успешность инновационной деятельности определяется способностью педагога учитывать и контролировать особенности межличностных отношений в коллективе. А формирование личности педагога во многом определяется общественным окружением, коллективом педагогов - педагогическим сообществом. Поэтому большое значение имеет создание так называемого, инновационного климата, без которого инновационная деятельность пробивает себе дорогу с трудом. Удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней мотивации и внешней положительной мотивации и низкий - внешней отрицательной мотивации. Кроме того, им установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога. Чем оптимальнее мотивационный комплекс, тем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов; чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием "не попасть впросак", которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешними положительными

мотивами, тем выше уровень эмоциональной нестабильности. Наиболее

оптимальным является мотивационный комплекс, в котором внутренние мотивы занимают лидирующее положение при минимальной выраженности внешних отрицательных мотивов. Худшим является мотивационный комплекс, в котором внешние отрицательные мотивы становятся наиболее значимыми при наименьшей ценности внутренних мотивов. Мотивационно-потребностная сфера деятельности педагога может быть проинтерпретирована в терминах его центрации. Центрация педагога - это не просто его направленность, но и заинтересованность, озабоченность интересами тех или иных участников педагогической системы, своеобразная психологическая обращенность, "повернутость" педагога к ним и, следовательно, стольже избирательное служение их интересам. Смысловую иерархию интересов участников педагогической системы, регулирующую действия и поступки педагога, можно назвать его личностной центрацией в педагогической системе. Так намечает семь основных центрации, каждая из которых может доминировать как в педагогической деятельности в целом, так и в конкретных педагогических ситуациях: эгоистическая - центрация на интересах своего "Я"; бюрократическая - центрация на интересах администрации, руководства; конфликтная - центрация на интересах коллег; авторитетная - центрация на интересах, запросах родителей учащихся; познавательная - центрация на требованиях средств обучения и воспитания; альтруистическая - центрация на интересах, потребностях учащихся; гуманистическая - центрация на интересах, проявлениях своей сущности и сущности других людей (администратора, коллег, родителей, учащихся). Как и любой вид деятельности , деятельность педагога имеет свою структуру. Она такова: мотивация; педагогические цели и задачи; предмет педагогической деятельности; педагогические средства и способы решения поставленных задач; продукт и результат педагогической деятельности, объектом педагогической профессии является человек, а предметом - деятельность его развития, воспитания, обучения. Педагогическая деятельность относится к

группе профессий "человек - человек. В состав профессионально обусловленных свойств и характеристик учителя входят общая направленность его личности (социальная зрелость и гражданская ответственность , профессиональные идеалы, гуманизм, высокоразвитые, прежде всего познавательные, интересы, самоотверженное отношение к избранной профессии), а также некоторые специфические качества: организаторские (организованность, деловитость, инициативность, требовательность, самокритичность); коммуникативные (справедливость, внимательность, приветливость, открытость, доброжелательность, скромность, чуткость, тактичность); перцептивно-гностические (наблюдательность, креативность, интеллектуальная активность, исследовательский стиль, гибкость, оригинальность и критичность мышления, способность к нестандартным решениям, чувство нового, интуиция, объективность и беспристрастность, бережное и внимательное отношение к опыту старших коллег, потребность в постоянном обновлении и обогащении знаний);экспрессивные (высокий эмоционально-волевой тонус, оптимизм, эмоциональная восприимчивость и отзывчивость, самообладание, толерантность, выдержка, чувство юмора); профессиональная работоспособность; физическое и психическое здоровье. При работе с персоналом учреждения одно из центральных мест управления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей предприятия по существу является главной задачей руководства персоналом.

Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более

возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации требуются

ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Мотивация- это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. Рассмотрим наиболее известные способы мотивации: нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения , информирования, психологического заражения и т. п.; принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Часто внешние мотивы называют стимулами, т. к. их целью является стимулирование определенных действий или определенного поведения субъекта. Например: прибыль является стимулом (внешним мотивом) для организации бизнеса. Или возможность получения жилья является стимулом для продолжения работы на определенной должности в течении определенного промежутка времени и т. д. Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности или внутренними мотивами субъекта, так же могут называться побудительными мотивами или побуждениями.

Положительная мотивация (позитивная) - основана на положительных стимулах, часто ее называют стимулированием, т. е. создание положительных стимулов для достижения определенных целей, таких как повышение производительности, повышение эффективности, повышение объемов продаж,

реализация остатков и т. д. Формами положительной мотивации являются: премии, бонусы, надбавки, возможность вовлечения рабочих в процессы управления, награждение, похвала и т. д. Отрицательная мотивация (негативная) - основана на отрицательных стимулах. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Формы негативной мотивации разнообразны: вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т. п.); материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии); социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм); лишение свободы; физическое наказание. Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Устойчивая мотивация - основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. Неустойчивая мотивация - постоянно требует дополнительного подкрепления. Центральное место в теории мотивации занимает понятие «мотив». Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Нередко мотивы определяют и как первоначально не актуализированную готовность человека к определенному поведению. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, детерминирующий поведение. Работа, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов: индивидуальные особенности

работников; социальные характеристики рабочей ситуации; условия работы; управленческая практика; политика в отношении персонала; индивидуальные факторы; возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Более старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо; образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания; уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации. Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится. Особенности трудовой этики. Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени , стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций. Определим, какие стороны поведения человека раскрываются в понятии мотива. Мотив характеризует, прежде всего, волевую сторону поведения, т. е. он неразрывно связан с волей человека. Можно сказать, что мотив - это импульс и причина человеческой активности. Он представляет собой

преимущественно осознанное побуждение. Несмотря на то, что многие мотивы зарождаются в подсознании, тем не менее, они становятся движущей силой, детерминантой поведения, лишь, будучи в большей или меньшей степени осознаны. Мотив порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий. Он - феномен психологии, субъективной реальности, т. е. сознания и подсознания. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может, и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, в которой побеждает и актуализируется наиболее сильный из них. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Этот механизм включает в себя потребность, притязания, стимулы, установки, оценки и т. д. Исходным звеном, первым «полюсом» механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть как врожденными, так и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующими после потребности звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания, тем не менее, могут существенно различаться. Скажем, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, «нормальное» время. При разных условиях притязаний ожидания могут различаться очень существенно. Так, ожидания вознаграждения за примерно одинаковый труд у американского и российского

государственного служащего или ученого сегодня почти несопоставимы. Разный уровень притязаний и ожиданий работников важно учитывать в процессе мотивации. Так, для одного работника, привыкшего к скромным заработком, установление месячного оклада, выше прежнего, будет действенным стимулом, мотивирующим добросовестный труд. У другого же, ранее высокооплачиваемого сотрудника, такая же зарплата вызовет недовольство и станет демотивирующим фактором. Соответственно, нет ничего более демотивирующего, чем низкая заработная плата . Вторым «полюсом» механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Собственно говоря, стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном, «искрой», которая при определенных условиях проскакивает между потребностью и стимулом. Для возникновения этой «искры» стимул должен быть более или менее осознан и принят работником. Между потребностью и стимулом как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующий процесс восприятия (в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращение стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом. Механизм трудовой мотивации, характеризуя лишь общие звенья мотивационного процесса, еще не дает содержательных представлений о формировании, силе и длительности действия, структуре и субординации, направленности и особенностях взаимодействия различных мотивов поведения человека. Анализ этих аспектов процессов побуждения человека к организационной активности содержится в теориях трудовой мотивации.

Мотивационные теории управления персоналом . Суть эффективной мотивации заключается в создании критериальных условий, которые призваны всесторонне регулировать трудовые отношения, представленные в виде основных теорий мотивации.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста

Альдерфера; теория приобретённых потребностей Мак Клелланда; теория двух факторов Герцберга; теория потребностей Маслоу.

Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

неудовлетворенные потребности побуждают к действиям; если одна

потребность удовлетворена, то её место занимает другая; потребности,

находящиеся ближе к основанию "пирамиды" требуют первостепенного

удовлетворения. В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп

потребностей: Физиологические потребности; Потребность безопасности;

Потребность принадлежать к социальной группе; Потребность признания и

уважения; Потребность самовыражения. Эта теория потребностей показывает, как те или иные потребности могут

воздействовать на мотивацию человека и его деятельность, как предоставить

человеку возможность реализовать и удовлетворить свои потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в

отдельные группы. Он считает, что таких групп существует три: потребности

существования; потребности связи; потребности роста.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение

человека потребностей: Потребность достижения; Потребность соучастия;

Потребность властвования.

Из трех рассматриваемых теорий потребностей для успеха менеджера

наибольшее значение имеет развитая потребность властвования.

Теория двух факторов Герцберга

Эту теорию представляют два фактора: условия труда и мотивирующие

факторы. Факторы условий труда: политика фирмы; условия работы;

заработная плата; межличностные отношения в коллективе; степень непосредственного контроля за работой. Мотивирующие факторы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности возможности творческого и делового роста. Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации - с самим характером и сущностью работы. Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума; теория справедливости Адамса; модель мотивации Портера - Лоулера;

теория ожидания Врума: теория ожидания базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки , достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса: теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера - Лоулера: Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

1.2.Мотивация как функция менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией чело века, направляет и поддерживает его поведение. С позиции менеджмента мотивация - это процесс побуждения человека или группы людей (сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Если мотивация является основным внутренним фактором, определяющим направленность деятельности человека, в частности работника, то не удивительно, что, используя ее, можно добиться многократного повышения (или понижения) эффективности и результатов труда. Это означает, что мотивация является важнейшей функцией управления. В то же время, будучи сложным социально-психологическим явлением, мотивация, в том числе экономическая, требует понимания ее сущности, структуры и вытекающих отсюда эффективных методов воздействия на неё. Это означает, что мотивация является объектом управления Рассмотрим место мотивации в общей системе функций управления. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на ­

© 2019 fileburg.ru - Образцы документов. Консультации юриста по трудовому праву